近段時間，看到很多企業傳出裁員、集體降薪，甚至毀約畢業生的新聞。確實，很多企業仍然面臨大環境不好帶來的巨大壓力。
大環境不好，企業怎樣才能活得好？
結合多年對“企業如何過冬”的觀察和見解，我提出下面三個觀點，希望能幫你厘清過冬的思路。
觀點一、跟風式的止血，可能會另企業提前陣亡
很多企業在看到大廠們裁員、集體降薪、減費用、降成本等止血動作后，紛紛開始效仿，力度之大、動作之快，絲毫不遜色于大廠。
然而，這個效仿的過程，有太多一股腦、一刀切的做法，反而會傷及元氣，提前陣亡。
先說裁員這件事，一些企業會給各部門下硬指標，例如20%或30%，要求每個部門都按這個比例減員，至于到底減了誰、誰走誰留，并沒有具體分析和實施方案。再說降薪這件事，也是一刀切，不管青菜蘿卜，一律降薪20%。
這樣做之后，常常出現的結果是，一些跟戰略相關的有能力、有想法、不愁找不到工作的人，由于對公司的做法很失望，會因此離開。反正既能找到下家，還能拿一筆裁員金，何樂而不為？部門為了完成指標，自然也不會再挽留。還有很多管培生，還沒來得及成長起來就由于經驗不足，被部門優先裁掉。
這樣下來，劣幣逐良幣的情況在“一刀切”式的裁員和降薪中，被加速放大了。的確，公司的總人數是減少了，但跟戰略相關的能干事的人也少了，后備梯隊也沒了。
現在不好過，未來更難過。
再說減費用，我看到一些企業，為了減少營銷費用，關閉了很多看上去經營困難的終端門店，短時間內確實節約了一些費用支出，但這是非常不明智的做法。能在線上消費和疫情的雙重沖擊下，還存活至今的門店，說明還是有一定客流和運營能力的。
有些企業想法很簡單，現在困難時期先關掉，等到形勢好轉了，再開起來。但做過市場的都知道，關掉容易，想再開起來就難了，花3-5倍的費用和時間都不一定能再開得起來，甚至這些門店會永遠死掉。因為一旦關掉，客戶為了生存，必然會馬上轉做其他生意，或是捂緊錢袋不再重操舊業。如果是在商場里的門店，商場也一定會選擇其他品牌來替代，你從此就被踢出局了。再想進駐，要么費用高昂，要么被商場邊緣化。
現在不好過，未來更難過。
這些跟風式的止血方法，不是止血，而是抽血，而且連造血功能也止住了，只會讓企業外傷加內傷，內傷變重傷，提前陣亡恐怕是在所難免了。
觀點二、不做簡單的條件反射，要做頂層的策略思考
面對困境，企業通常都會采取裁員、集體降薪、降成本、減費用等做法，這些做法不能說不對，但一定不是全對。
因為我們要問的，不是做不做的問題，而是怎么做的問題。
還以裁員為例，如果真要裁員的話，要思考的不是裁掉20%還是30%的問題，而是裁掉哪一類人的問題。
比如，我們可否“優先趕走3類人”：壞人、小人、差（chà）人？
“壞人”：觸犯公司底線，以權謀私的人。
“小人”：破壞公司文化，擅于鉆營的人。
”差人”：低于公司標準，無法達標的人。
如何趕走這3類人呢？
我們可以通過設定3條紅線趕走這3類人：用職業道德紅線趕走壞人，用企業文化紅線趕走小人，用業績結果紅線趕走差人。
在這個基礎之上，若再要精簡人員，就要上升到組織層面，看哪些部門是只創造工作、不創造價值的。
在組織層面之上，若再要精簡，就要上升到業務層面，看哪些業務是拖累主業的、長期負增長的、偏離戰略主航道的。
在業務層面之上，若再要思考，就要上升到3-5年的戰略方向和目標，是加大To C，還是加大To B? 是主攻高端，還是清理雜牌?
這樣不斷做頂層的策略性思考，才能越來越清晰我們現在的具體動作，而不是簡單的條件反射。
在大環境不好的情況下，我們能夠通過“減少各種開支，保存實力，熬死對手”的方法過冬呢？看上去很有道理，但細想就會發現，這種思維存在很大的問題。
因為現在企業的競爭，不是老虎在后面追，我跑得過你就行的態勢。而是大環境不好，每家企業都面臨生存的問題。
寒冬之下，你用一年時間把對手熬死，再過一年自己也死掉，你比對手晚死一年，又有什么意義呢？
熬死對手，不是目的，自己活得好，才是真諦。
所以，不吃不喝、一味收縮，這種冬眠式的做法并不可取。棕熊、青蛙等動物冬眠，是因為它們在數萬年的進化中，清楚地知道冬天什么時候會過去，春天什么時候會到來。而我們企業現在所處的大環境，這個冬天會持續多久？沒人知道。
“好企業都是冬天的孩子”，冬天躲不過，冬眠不可取。
越是冬天，越要用頂層的策略性思考，打造企業過冬的能力。
觀點三、三種結構調整，進行頂層的策略性思考
環境不好，訂單減少，要做的不是收縮，而是調整。
下面是通過頂層的策略性思考，分別對客戶結構、產品結構、組織結構進行調整的思考。
1、客戶結構調整
我們生意不好做，我們的客戶也一定出了問題。
如果我們的訂單減少一半，首先要分析是哪些客戶導致了訂單下降。
找到那些自身也下降一半的客戶，看來他們和我們的能力差不多，被大環境影響的程度類似。
再找到那些自身下降超過一半的客戶，看來他們還不如我們，估計更是自身難保。
再找到那些下降比我們少、甚至有可能增長的客戶，一方面提供更好的服務，另一方面向他們學習。
找到并分析表現各異的客戶，我們就能清晰知道，哪些客戶我們要力保，哪些要調整，再開發新客戶應該找什么樣的。
沒找對客戶是我們首要的問題，所以第一個結構調整，就是客戶結構調整。
2、產品結構調整
產品結構調整，是伴隨著客戶結構調整而來的。
被調整客戶中的產品，哪些是其他客戶不需要的或貢獻小的，優先考慮砍掉。
優秀客戶所需要的產品，不論新舊，不論難易，都要全力確保。
新目標客戶的產品需求，哪怕初始的量利貢獻不大，也要不遺余力滿足，因為他們代表我們的未來。
產品結構調整，說到底就是為了滿足客戶需求。
3、組織結構調整
組織結構調整，是為了支撐新產品、新業務的。
所以，組織結構如何調整，取決于前面產品結構、業務結構如何調整。
是砍掉舍棄業務的相應組織，還是成立新產品項目部；是做一體化的組織整合，還是拆小作戰單元；是擴大營銷部門，還是收縮制造基地……
我們所有的組織結構調整，都要指向產品競爭力、客戶競爭力的提升。
最后的話：
嚴冬環境下，我們當然期待冰雪消融、春暖花開。
我們可以期待，但不能等待。
跟風式的止血、冬眠式的應對，只會讓我們在寒冬中消亡。
學會在冬天里獵食，學會在冬天里成長，將成為每一家企業的必修課。
希望這篇文章，可以幫助你在寒冬中堅定前行。
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