企業要招人力，招什么樣的人才能滿足這個企業的需求？我們從企業的這個需求人力的階段來對標一下我們企業當前到底應該需要什么樣的人力。首先企業對這個人力的需求大概經歷四個階段。
第一個階段就是人事管理階段。企業需要人力的這個目的，更多的是為了避免企業被仲裁的這個結果。因為國家對這個勞動者的保護力度越來越大，勞動者對勞動法的了解也越來越成熟。所以一些公司用工不規范，操作時間不當等等，導致勞資關系比較緊張，企業不同程度的受到影響。這樣人力更多的職能就是規范或者是規避這個用工的風險。比如企業剛剛起步，在不太發達的地區，可能也就涉及第一階段。對人力的這個需求就是合規合法入轉調離即可，正常結算工資即可，什么激勵，什么文化基本用不到，企業活下來才是王道。
第二個階段是人力資源專業管理階段。隨著企業這個發展業態增加，人員規模加大，公司各模塊目標需求發展階段不統一，企業用工不可能像原來簡單粗暴的一刀切，那對人資的這個需求不僅僅局限在勞資關系的處理上，所以衍生出六大模塊，將人力相關的所有事宜分塊細化專業的崗位，對接專業的線條。在企業縱向發展的各個業態基礎上，橫向分塊管理，形成了這個專業的人力管理體系。通常是較傳統的企業，人員規模較大或者是業務形態比較多，或者是職能的這個層級比較多的企業，需要配備專業細化的人力資源團隊，才能將這個事項說清楚。
第三個階段是戰略人力資源管理階段。為什么會結合戰略呢？隨著專業化的管理出現了各自為政的這個局面，對焦業務部門業務部門的對接人力的六個模塊、六條線可能涉及多個人。最后的結果會出現，每個模塊都沒毛病，但合起來卻不是業務部門領導想要的結果。所以衍生出的這個HRBP這個角色，就是業務合作伙伴，懂人力且人力介入公司戰略層面，并深知業務進行的狀態。搞清楚公司想要干啥，業務的痛點在哪里，人力真正的這個賦能點在哪里，這樣賦能才能更加貼切，更加直接有效。通常高新技術企業、互聯網企業BP配置較多，或者這個集團多個事業部每個事業部都得配備，將集團與事業部能夠聯系起來。
第四個階段就是人力資本的這個階段，或者就是以人為本的階段。這個階段基本就是員工是上帝的這個階段了。經濟、文化，包括個人整體素養，那多方面都得到了一定的程度才能實現。當前我們不太涉及，所以暫時先不說了。
以上企業的發展階段對應的這個人力的需求，明確了人力進入企業需要具備的能力。通常我們身邊常見的就是前三個階段。這三個階段其實第二和第三個階段沒有先后順序，也沒有必須是單一進行，完全可以根據這個企業的現狀來做結合管理。
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