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“我很忙，總有做不完的事”經常聽到采購同仁身心疲憊地講。

采購人員的培訓會議現場，已再三宣布會場紀律，可總是有很多的學員有接不完的電話。

是工作量太大，還是別的原因？采購人員很忙，但大多時候采購的業績與價值并未被企業高層和公司其他部門所認可。這除了人們對采購有認知上的偏見外，更多的是采購很難忙出很好的業績表現。

采購的價值在于能夠獲取外部資源優勢并進行有效整合，所以務必要講求采購策略，做好工作規劃，而不應只停留在日常業務的處理作業上。

采購人員都需要應用那些策略呢？采購策略很多，但下面的幾點我覺得是采購從業人員必須要花時間去考量的。

應用策略一：供應商與產品類別策略

要建立合適的供應商關系管理策略，就必須對供應商群體進行分類。一般按供應商的技術貢獻、供應風險及其采購金額大小來劃分供應商類型（參照表一）。這些條件可能不一定全部滿足，例如A類供應商可能有重大技術貢獻，但采購金額未必很大，所以可能是滿足這些條件的部分或全部。這其中技術貢獻與供應風險需要定性評估，而采購金額可用定量的評估方法，通過80/20原理確定。當然，隨著技術的發展、供應環境的變化及其采購訂單比例的調整供應商的類型會發生變化。今天的A類可能變成明天的B類，今天的B類可能變成明天的C類。

確定供應商類別后，便可制定相對應的供應商關系管理策略（SRM Strategy）。新產品開發策略、采購談判策略、庫存策略、付款策略等應結合供應商的類型指定不同的采購策略。

表一：供應商ABC分類

應用策略二：全球化采購策略
隨著產業的轉移分工與全球化經濟的滲透，地區比較優勢會越來越明顯。所以全球化采購

網絡的建立必將降低國內市場供應波動引起的采購風險。特別是受到原材料漲價的威脅，能夠實現全球化采購的企業明顯表現出更強大的競爭力。2004年下半年，因為國內鋼材漲價，業內風傳家電產品因為成本增加要提高售價。但日本松下公司卻能逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機產品降價。松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的全球采購網絡，使得它的材料成本低于中國同類企業。

應用策略三：風險管理與預防策略

供應鏈技術不僅僅加快了全球貨物周轉、提升客戶響應速度，同時還加快、加重了不同產業間和同一產業上、下游市場環境變動帶來的負面效應。石油價格波動將比以往任何時候都更快更明顯的波及到其他行業，使其他相關行業很快受到成本上升的壓力。采購在面臨供應環境變化帶來的供應不確定性和價格波動日益頻繁。采購需要轉化角色，由以前的信息接受者變為情報收集者，由以前的跟進式采購向預防性采購轉變。所以采購情報管理越來越受到企業的重視，很大跨國集團已設置了情報采購的職能。相信未來在國內將首先會在一些采購管理先進的企業設立情報采購的職能。他們將專門負責搜集并分析行業信息，監控行業環境的變化，預測行業發展趨勢，第一時間為采購決策提供可靠信息，*限度地減少由于信息不對稱帶來的采購決策失誤。

應用策略四：集中采購策略

對于大型企業集團集中采購將會發揮更大的優勢。但運用得當在中小企業同樣可以發揮其優勢。集中采購常見的方式主要有：

1.成立集團采購中心，將原來分散在不同采購部門的所有產品集中到一個采購平臺進行統一采購。

2.成立統購中心，將原來分散在不同采購部門的相同產品集中到統購中心運作。各采購分部特有的產品自行采購。

3.整合采購需求，減少供應商數量，盡可能增加每一家供應商的采購數量規模。

海爾集團特別提出了“四大”集中采購策略，即“大訂單、大客戶、大市場和大資源。”電纜是海爾集團眾多產品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產品設計部門通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計，能夠標準化的標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少，才能順理成章地實現集中采購。據透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。

應用策略五：供應商早期參與和采購早期參與策略
供應商早期參與(ESI, Early Supplier Involvement),即在新產品開發的過程中，采購商協同核心技術供應商聯合開發部件規格、制定相關技術標準、應用目標成本法（Target Costing）在產品設計開發階段開始規劃成本。另外ESI可以*限度地縮短新部件和新材料的開發周期，快速響應客戶新產品市場投入速度。經驗表明: 在設計階段70%左右的產品成本已被確定。可見通過ESI合作模式，可以大大加快產品的開發周期并有效控制采購成本。